尚贤猎头-重庆猎头公司排名第一,房地产猎头,重庆高级人才

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猎头说:浅谈领导力与猎头行业

 

行业背景以及首先清晰定义

这里讨论的猎头行业,是指中高端市场,典型的是岗位年薪人民币30万到200万之间的层级(Mid-Senior Recruitment),CXO层级(CEO,CFO,CTO……)之类的岗位就是所谓的全球6大Search Firm他们擅长和专业的事情,而年薪20万以下的主要是由Staffing、RPO公司解决的事情。当然这三个层级不会是像水和油一样分得清楚,在临界之处他们有交叉的部分。问题的误解之一就在于,这三个不同层级的事情到了中国,我们管他们都叫猎头。于是,误解以及衍生的误解从此开始。

绝大多数猎头公司的创始人、CEO、管理者、猎头顾问,都在孜孜不断地学习,最近几年来的学习劲头也是有增无减。值得嘉许!但是,如果把学习提升的方向用在了错误的方向上,那么就会形成“南辕北辙”的结果。那为什么会产生这样的结果?我们不可谓不执着,我们不可谓不努力,我们没少加班加点,我们没有偷懒,但是为什么业 务绩效没有出现?为什么客户和候选人还是没有买账?

原因在于:

我们学错了地方!学错方向了!

学习错误点其一

中端市场业务运营采用高端搜寻模式

这个点,在不同的场合,从6年多前我就已经提出过,提醒过我们的同行。全市场搜寻模式(Full Market Mapping)是典型的为客户公司的CXO岗位招募时所采用的非常专业的人才获取手段。配合这个服务的收费模式是典型的定金(Retainer),候选人推荐(Shortlist),聘书确认(Placement)的“三阶段各三分之一”的费用收取形式,而且一定有一个最低收费,比如10万美金。

但是问题就在于,现在我们的市场,客户要找一个年薪30万的经理,同样期待猎头公司提供这样的服务,然后猎头公司为了竞争生意,无原则无底线的接受,最后可能的结局是:对不起,我们这个岗位找到人了,所有的服务和努力没有获得任何的收入。现在的市场,貌似有的猎头公司有很多单的生意在操作,但是事实上很有可能一半以上的猎头岗位都是和其他猎头公司同时在操作,“谁先到谁先得”的概念,然后很多的努力化为了泡影。猎头顾问,尤其年轻的猎头顾问就是这样被“摧残”,然后放弃,离开了这个本来可以大有作为的行业。负责任地说,有找人需求的客户公司和猎头公司的CEO对此都负有不可推卸的责任。

所以归纳来说,问题是:盲目学习,无原则承诺,人才和顾问努力的资源被浪费,低效能和没有成就感。

那么出路究竟在哪里?没有秘密,没有捷径,就是【专注】!只有专注在某个职能,某个行业,某个层级,某个区域,才是最终真正越做越轻松的出路!(这个话题是另外的专题,此文不做深入探讨。)因为没有专业背景,没有第一时间反应客户需求的能力,去提供最合适的候选人,说什么“优质服务好客户”都是扯淡。

学习错误点其二

聚焦在我要什么结果(HAVE)?我要如何做!做!做!(DO)???而不是:“成为”(BE)一个如何的猎头公司,猎头创业者,猎头公司的领导者,猎头顾问!!

每一个猎头公司的CEO和猎头顾问都希望自己公司的人都是业绩百万的顾问(这是某一个结果,是所谓的HAVE)。但是为什么做到的人很少 -- 内资公司的猎头顾问平均都在30万到50万,外资猎头公司的人却会多很多。为什么差距如此之大?我们来分析看看。

招聘环节

我们在招募怎样的人进入这个行业做我们的猎头顾问?我们顾问的基本工资和外资猎头的差别是多少?老板你聘用了一个月薪5000元的猎头顾问,然后你如何期待TA和一个年薪50万的候选人,和年薪500万的CEO去对话合作呢?难怪很多事情老板要自己来,因为底下的人搞不定啊!如果低底薪加高提成是一个成功模式的话,那我们这个行业不也用了二十年还没有出几家像样的公司啊!此路不通!新的选择是什么?

“Level 5层级的领导人”第一步做的事情就是【选对的人上车】。因为他相信,这群足够优秀的人,他们会知道在领导人的大愿景下面,应该去到哪里,应该做些什么。

源头步骤一错,接下来就可想而知了。

培养发展人才环节

美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说:【领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。】

从顾问进入公司,试用期的带教,每季度的绩效评估,晋升,我们是如何实施的?在正常情况下,一个员工如果在一个公司和机构内部,一直有发展,那么TA不会麻烦自己去跳槽。

【领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。】如果员工在一个公司内部可以看到清晰的职业发展通道,可以有一天和创始人一起“真正上同一条船”,那么为什么TA还这么麻烦的去另起炉灶呢?当然,在这个过程中,分水岭就是:【愿景,使命,价值观!】俗话说:道不同不相为谋。这无关于绝对的对错,而是每人会选择不同的“道”“路”。

再回看一下目前的团队,我的团队架构是鼓励人才发展,成长的,还是抑制的?或许大多数老板的主观意愿都是希望培养和发展人才的,但是实际的行动和结果呢?如果在一个团队,是非常踏实做人做事,每天不断规律的完成必要的KPI,见候选人,见客户,在电话上。师傅带徒弟,希望徒弟也可以成为未来的师傅,当然师傅也可以更加成功。如果在一个团队,所有的资源可以开放共享,以至于分享进入团队每个成员的血液,最终成为DNA,那么你喜欢拥有这样的团队吗?

因此,【领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。】如果顾问团队的平均单产提高了,又有了团队的架构,那么这个公司不成功也难!

通用汽车副总裁马克•赫根(Mark Hogan)对领导者的描述:【记住,是人使事情发生,世界上最好的计划,如果没有人去执行,那它就没有任何意义。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言,你将会是一个领导者,不管你在公司的位置高低。】其实,从顾问的角度,猎头行业是天然具备条件的,他们接触大量的人群,而且是市场上相对中高端的候选人。顾问完全可以通过自身的专业度,优质的服务,去影响候选人,影响客户。事实上,无论你有没有意识去主动影响别人,每一刻的言行已经对他人形成影响,只不过你没有意识到,二来你没有察觉是正面的还是负面的而已。【领导力即影响力!】所以,每一个猎头顾问,都可以对这个行业产生影响,就看自己要不要,想不想。当然,前提和基础还是在于你个人的,和你对于这个行业的愿景,使命,价值观是怎样的。

中国人力成本低,曾经是一个事实,但现在如果还有老板还在以低人力成本作为他的核心竞争力的话,那就成了真正的奥特曼了。一个高效能的顾问团队,可以产生惊人的绩效,如果每个顾问都是百万级业绩,公司只需要100人 就可以业绩达到亿级。这个说法不是梦幻,而是在3年前的同样的中国市场已经被亲身验证过了。一个好消息是:对于这个行业和广大顾问来说,我做过“小白鼠”了。

所以,【领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者能力的,是个人的品质和个性。】怎样的愿景,使命,价值观的老板就会带出怎样的团队,然后塑造怎样的企业文化。最终我们都知道,一个人TA是为一个文化在工作,因为钱到了一定程度,相差不了多少。或者说,就算给你再多的钱,你在一个不对路的文化里面做事,你不会感受到幸福和满足。

作为一个领导人,永远不停地问自己:

我公司团队的愿景,使命,价值观是什么?

我要什么?

我是谁?

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